财务外包论文范文10篇爱发体育

　　爱发体育行政后勤管理是企业日常运营管理工作中的一项重要职能，是为各职能部门和运营活动提供物资和服务的保障机构。行政后勤管理在企业的各项管理工作中，是一项非常重要而又常被忽视的管理活动。后勤事务管理工作主要涉及企业日常事务和保障服务，综合性强，接触面广，管理事务繁杂琐碎，承担着物业保洁、绿化、维修、食宿管理、办公用品采购等全面服务，肩负着上传下达、迎外安内的职责，需要涉足企业各方面关系的协调沟通，是企业有序顺畅运行的纽带和桥梁。在其他条件相同的情况下，后勤管理工作的好坏，一定程度上反映企业综合管理水平的高低，也影响着企业日常运营水平。JSSY公司处在改革转型的关键时期，后勤管理作为“二线”保障部门，对其现有的运行体系进行比较论证和研究分析，针对存在的现实问题，以强化服务体系、提高管理效率为转型方向，围绕管理精细化、成本费用节约化、制度约束效率化、过程控制可达化等管理要求，从标准化体系设计和应用的途径，细化制度安排，对于推进公司体制创新、机制优化具有重要意义和转型发展需求。

　　2.1国外研究现状。美国标准化的制定是一项私有的行业行为[1]，根据市场发展需要通过标准化建立产业标准，避免行政干预市场而带来产业效率的降低。英国通过制定《标准化的原则》，对标准化活动及其相关标准制定和实施确立了相应的原则[2]。日本则是积极学习欧美等国家标准化系统的先进经验，以欧美国家为标杆实施追赶型战略，采取了一系列具体措施来发展本国的标准化事业[3]。加拿大后勤餐饮服务全部实现了社会化，通过招标由私人承包。新加坡后勤服务基本实行的是社会化管理，不存在所谓的大后勤。2.2国内研究现状。关于后勤管理领域的研究，国内的专家和学者主要侧重于对机关事业单位和高等院校后勤社会化改革的研究。在对后勤社会化改革进行多年实践探索的同时，众多专家、学者以及相关行政领导干部也进行了大量的相关理论研究。在后勤社会化改革模式和路径的研究方面，研究者大多从后勤社会化改革模式的多样性，以及不同模式的各自特点和利弊关系等方面进行论述，认为后勤社会化改革模式应符合社会主义市场经济的客观要求，建立合理的管理架构并融入科学的管理方法，从有利于后勤实体向现代企业过渡出发来推进后勤社会化，与此同时，必须要处理好改革、发展与稳定之间的关系。郝传志（2005）对我国政府机关后勤管理的现状、国外政府机关后勤管理的比较等几方面进行了论述和分析，据此提出了政府转型过程中政府机关后勤的若干管理模式，并对产业化模式、外包模式和附属型模式进行了深入的探讨[4]。骆雪玲（2010）结合河北省的实际，将协同学理论的方法和工具应用到机关后勤保障管理模式的探索与研究中，提出了建立机关后勤保障新型管理模式的思路和对策[5]。柳新苗（2008）针对高等院校后勤管理问题进行了系统研究，通过构建相关评价指标体系并运用模糊综合评价方法，建立了一套适合高等院校后勤管理绩效评价的理论和方法体系[6]。相较于政府机关和高等院校后勤管理的研究，针对企业后勤管理的研究则要少很多。马娟（2008）通过对制造企业后勤服务业务外包决策模型和供应选择模型的研究，提出了基于“外包市场成熟度、技术通用性和需求计划确定性”的三维立体决策模型，建立了基于层次分析法的外包服务供应商评价体系[7]。王伟付（2012）提出了国有大中型后勤流程化管理的步骤和方法，通过对后勤管理模式的创新，能够更好地优化后勤业务流程，继而从根本上提升后勤管理的整体效益[8]。在后勤管理保障能力评估方面，王萍（2014）对国外后勤保障相关的成熟度概念和理论进行了概述，并对持续保障就绪度、持续保障成熟度和后勤保障就绪度等级模型和评价进行简要分析，为后勤保障应用成熟度模型提供了理论基础和思路[9]。上述国内外关于后勤管理标准化体系的相关研究成果，为本研究的开展提供了相应的启示与借鉴。

　　JSSY公司现行的后勤管理制度，由于受服务规模、运行时间、资源配置、办公场所、责任部门等因素的限制，尚未形成标准化的控制体系，仅依靠随机决策、随时调配、随人服务等方式实施运行管理，在资源利用、费用节约、精细服务、效率优化等方面尚存在一定的差距。针对公司转型发展的实际需要，从后勤管理标准化体系的视角，在营运、财务决算和合规性多目标指导下，充分结合组织环境、风险评估、职责活动、信息沟通和监督考核多方基本要素，设计相适应的组织框架、管理制度和流程，不仅具有支撑公司转型发展的现实意义，而且更具有预期性的提升后勤服务的经营绩效。论文制订后勤管理体系是依据（借鉴）COSO委员会（美国反虚假财务报告委员会下属的发起人委员会）的《内部控制整合框架》。在内部控制整合框架中，包含了营运、财务决算和合规性3个基本目标，以及5个基本要素（控制环境、风险评估、内控活动、信息沟通和监督），如图1所示。图1内部控制整合框架3.1管理目标的规定。为符合JSSY公司的后勤管理实际情况，3个目标分别被重新定义如下：①营运。在公司既定的管理制度和工作流程下，动用各种管理手段，通过组织、指挥和协调行政后勤职工的活动，高效率和高质量地完成后勤保障工作任务，确保公司各项工作的顺利开展。②财务决算。为更好地履行管理保障服务职责，合理配置和节约使用后勤资源，降低行政成本，并为财务决算提供凭证。③合规性。在国家相关法律法规、标准的基础上，建立更加符合实际、更加严格和精细的管理工作程序，并在组织实施过程中严格遵守法律法规和合乎公司章程规定。3.2管理的基本要素。由图1COSO内部控制框架可以看出，内部控制系统是由内控环境、风险评估、控制活动、信息沟通和监督5个基本要素组成，它们根据管理层经营或管理的方式而融入经营或管理过程本身，相互关系可以用其模型表示。为了更好地适应于JSSY公司的后勤管理体系的构建，论文将这5个要素分别定义为组织环境、风险评估、职责活动、信息沟通和监督考核，并贯穿整个体系和流程制订当中。这5个基本要素的定义如下：①组织环境。明确软件和硬件基础条件，为职责活动所需的资源支持和调动提供有效保障。软件基础条件包括适应的工作环境、人力资源、软件配套（如OA办公系统和订餐APP等）和财力资源等，并着重考虑人为因素的影响，如外包人员服务态度、充足的人员和工作时间等。硬件基础条件包括办公场地及建筑物、智能设施设备、电梯、空调、各类会务服务设施、办公设施、照明、车辆、水电气设施设备、厨房设施设备以及其他后勤服务设施设备等，分析检查现有基础设施的适宜性，根据维护保养的规定对设施设备进行保养或检修，保障基础设施满足公共事务管理工作要求。涉及保密的区域严格按国家保密规定配置。②风险评估。全面识别后勤服务管理工作中存在的风险，包括法律法规方面、管理模式、内部管理和不可抗力等多个方面。其中，法律法规方面的风险包括政策变动带来的风险和廉政风险等；管理模式和内部管理包括资源调动冲突风险、监督考核方式带来的风险、设施设备违规使用风险、外包服务风险和公共卫生安全风险等；不可抗力风险包括恶劣天气和破坏性地震等带来的风险。明确业务流程存在的风险后，需进行有效的风险评估，包括风险爆发的可能性和风险发生后可能带来的影响2个方面。根据风险评估结果，建立风险应对预案，并提出规避风险或消除风险的措施。主要包括法规方面、管理模式、内部管理及用工等。③职责活动。明确各岗位职责，建立职责活动（如大楼物业管理、公寓使用管理、车辆管理、食堂用餐管理、办公大楼管理、办公用品管理和固定资产管理等）工作指南、工作计划、实施方案和相关文件管理等。在工作计划或实施方案中，应根据后勤服务提供过程的性质和复杂程度，确定所需的资源和支持，保障服务质量。④信息沟通。确定外部、内部沟通的内容和沟通对象、最佳沟通方法（方式）以及沟通时间，负责提供沟通的部门和人员。⑤监督考核。完善和健全监督考核机制，建立日常监督巡查制度，实行差异化绩效评价考核。确定监督和考核的对象、方法、时机、满意程度（目标）和方法。其中，监督巡查，应确定和授权检查人员进行现场和文件记录检查，关注管理体系要求（内部程序、规范、标准）、服务对象需求、法律法规要求、对人员工作情况的观察、外部供方按时交付和质量情况等。绩效评价考核应对以往管理评审所采取的措施、内外部因素变化、日常监督巡查的情况进行汇总和评审，确定改进机会、资源需求和变更，并形成绩效评价考核结果文件。根据上述5个方面，论文重新设计了后勤管理标准化体系，完善了各方工作的管理办法、管理流程与管理标准。3.3管理体系框架。论文所构建的JSSY公司后勤制度管理体系包括12项相关制度，具体内容如下：物业标准化管理、食堂标准化管理、服务标准化管理、绿化标准化管理、车辆标准化管理、固定资产标准化管理、低值易耗品标准化管理、仓库标准化管理、节能降耗管理、“水源一卡通”管理、后勤服务中心内部工作标准化管理和公共安全标准化管理。3.4标准化体系的创新点。第一，进一步健全完善了后勤服务中心管理制度，做到事事有制度、办事有流程、执行有表格、解决有方案。特别完善了各岗位工作流程，清晰界定了流程的起止点，明确审批权限，化繁为简，提高工作效率，保证后勤服务中心各项事务的顺利运作。第二，管理标准化体系使日常工作信息化，从员工到领导，各项申请与审批工作均可在OA系统上完成，节约时间成本，提升信息传递效率。同时网络系统的备份功能使得信息有据可查，提升了公司整体运营的安全性与稳定性。第三，管理标准化体系积极响应党和政府的号召，新增了节能降耗标准化管理、部门廉政建设等部分，时刻保持体系内容的先进性。第四，在外部管理方面进一步完善了监督考核机制，促进各外包团队提升服务质量，为全体员工提供更为舒适的办公环境；内部管理方面对各项工作进行了更为细致的划分，保证每件事务都能责任到人。

　　论文首先对国内外现有研究进行梳理，依据相关理论基础与现场调研资料，结合JSSY公司后勤服务中心的实际情况，分别从要求、职责、制度、标准、流程方面对各外包团队标准化管理工作进行分解；其次对后勤服务中心内部标准化管理工作进行了规范，并添加后勤服务中心内部管理责任书，明确权责分工。论文所形成的标准化管理体系进一步健全完善了后勤服务中心管理制度，致力于规范企业后勤管理标准、提升管理效率，为员工提供优质办公环境，保障公司各项事务能够正常进行，对各公司后勤部门具有借鉴意义。

　　【1】张明兰,蔡冠华.美国标准体系及其对公共管理的支撑[J].质量与标准化,2012(3):40-43.

　　【2】中国标准化研究院.国内外标准化现状及发展趋势研究[M].北京:中国标准出版社,2007.

　　【3】徐京悦.日本标准化体制评介[J].中国标准化,2001(6):1.

　　【4】郝传志.政府机关后勤管理模式改革研究[D].成都:西南交通大学,2005.

　　【5】骆雪玲.基于协同机制的机关后勤保障管理模式研究[D].天津:天津大学,2010.

　　【6】柳新苗.高校后勤管理绩效评价研究[D].湘潭:湘潭大学,2009.

　　【7】马娟.制造企业后勤服务外包管理研究[D].上海:上海交通大学,2008.

　　【8】王伟付.国有大中型企业后勤管理流程化分析[J].南方金属,2012(4):1-3.

　　[论文摘要]说明邱村金矿采用采矿工程外包方式，详细阐述外包价格、生产技术、安全管理和产生的效益，通过外包管理取得了一些成绩，但还存在很多不足，在今后发展过程中将进一步完善和改进，以适应矿山建设和发展需要。

　　邱村金矿位于德化县葛坑镇交通便利，自1998年6月建成投产以来，开采+647m－+882m矿体，经调试及改造，目前实际采选生产能力200吨/日，最终产品金精矿全部供应福建省德化县冶炼厂。

　　所谓外包(Outsourcing)，英文直译为“外部资源”，指企业整合利用其外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式[1]。外包的方式有：生产外包、后勤外包、销售外包、采选设计外包、财务外包、人力资源外包等。

　　其意义在于根据实际生产需要，企业将自己做不好或者别人能做得更好更便宜的事，把一项或几项工作外包出去，交由其它企业进行经营管理，达到降低本企业的经营成本和风险，这样本企业可集中精力去做企业的核心业务，以减少资金投入，达到企业效率最大化。

　　1．按作业类型分包。即采矿和掘进承包。优点是：便于生产管理；缺点是：存在相互影响，岩石混入管理难度增加，不利于降低损失率和贫化率。

　　2．按作业区域分包[2]。即按不同中段进行分包。优点是：可以根据实际采掘情况进行调整。缺点是：不能实现专业化，每个中段各自为一个生产系统，不利于统一管理。

　　3．按工序分包。即按打眼、爆破、装车运输等分包。优点是：可以实现专业化作业。缺点是：成本较高，不利于生产管理。

　　邱村金矿采矿工程采用作业类型承包和按工序分包结合的外包方式，即采矿工程用作业类型承包，部分矿石运输采用单独分包。

　　邱村金矿外包管理经历了一个逐步完善的过程，目前已基本确定，管理走向科学化，但是随着市场变化，今后工作仍然需进一步完善。邱村金矿除+873中段矿石运输承包给一家运输公司，主要采矿工程承包给一家施工单位。

　　1．采用外包方式的矿山企业与承包单位是甲乙的合同关系，双方考虑的是外包的价格，外包的价格越低，企业的利润越高，当然在市场经济条件下，企业不仅要尽量降低成本，也要考虑承包方的接受能力，邱村金矿每年7月份从新签定合同，根据上一年的采掘成本和本年度物价涨落情况，确定本年度的外包单价，按采矿、掘进分别确定，同时核算出价格涨落和主要材料涨落比率，保证双方制定出一个合理的价格。

　　2．采矿和掘进价格的确定是按作业成本计算。矿石分采矿矿石与副产矿石（凡井巷掘进中回收的矿石），不同矿石制定出合理的价格。

　　3．掘进单价确定，矿山802m中段以上部分，平巷、天井、溜井、漏斗、硐室、旧巷道扩邦、旧巷道抬底、清理旧矿碴、水仓按施工立方分别制定出合理的价格。斜井开拓部分，一、二次提升斜井及各种附属工程制定出一个价格，802中段（含802中段）至712中段（含712中段）之间各中段掘进工程，其价格在802以上中段相应单价的基础上增加5元/m3，经二次提升巷道掘进工程其价格在802以上中段相应价格的基础上增加10元/m3，硐室、旧巷道扩帮、抬底、清理旧矿碴等工程在各中段价格相同。上述单价包含直接费、管理费及各种税费。

　　1．工程采用外包后，邱村金矿生产科工程技术人员对采掘工程是间接管理，所以只能通过经济手段来保证承包方按设计要求进行施工。

　　2．采掘计划由生产科根据矿山实际，承包方设备、人员的实际生产能力制定出年月采掘计划，由于井下工作有时会发生相应变化，所以在执行采掘施工过程中会有一定的调整。井下设备管理和生产组织由承包方管理，生产科属于间接管理，为了保证采掘计划的执行，检查和调整工作较多，经常要与承包方协调沟通。

　　3．采矿地质管理工作是矿山的重要工作之一，邱村金矿矿体沿走向、倾向具有波皱起伏、膨胀收缩、分叉复合及尖灭再现等特征，其厚度、品位变化系数大，矿体与围岩界线不明显，矿石的损失率、贫化率等技术经济指标，根据实际生产情况，确定矿石损失率为7%，贫化率为10%。

　　4．年供矿量：根据我矿生产组织安排，承包方应均衡稳定供矿，保证全年选厂的生产需要，其产量、质量指标执行按生产科月度计划要求。

　　5．矿石质量：矿石要求块度不少于250*250mm。为防止人为贫化，承包方应严格按生产科的要求合理进行配矿，承包方不能把废石、废渣倒入矿井或倒入矿仓。

　　6．矿石计量：以承包方每天的出矿车数计量为准，矿车的容矿体积不低于0.75m3,少于0.75m3的出矿车不参与矿石计算，满矿车(矿石必须超出矿车顶水平面)为1吨湿矿量，不满1矿车的按0.5吨湿矿量计算，不满半矿车的不予计量，邱村金矿每天派人管理，计量当天的出矿车数，以全月统计的湿矿量扣除4%的水分作为干矿量计价，

　　7．工程验收以生产科设计要求为依据。若工程质量不符合设计要求的，承包方应按生产科要求返工，维修。

　　1．邱村金矿在确定承包单位时，对承包单位进行安全资质进行全面审查。在采矿工程承包合同书中，明确双方责任义务。

　　2．邱村金矿制定了安全管理制度，监督承包方执行。在爆破管理上，制定明确的爆破材料管理制度，从进库、领出、运输、装药、连线、起爆、剩余清退，安全员进行严格监督。

　　3．每月支付工程结余款项的95%，其余5%作为保证金，合同期满后一次性支付给承包方。

　　4．承包方自配取得特种作业资格证书的特种作人员（包括空压机工、电焊工、绞车工、爆破工等工种）。

　　5．承包方必须遵守《国家安全生产法》的有关规定及邱村金矿制定的井下安全生产制度。

　　1．矿山建设投资减少。邱村金矿主要投资选矿厂，道路建设、电力外网、主扇风机生活设施等，而其它设备及维护设施，由承包单位承担，减少了建设投资。

　　2．降低采掘成本。生产科的有效管理，承包方的选进设备、技术、管理人员，提高了工作效率，使采掘成本大幅度降低。

　　4．人员的安全和技术培训工作总量减少。承包单位具有矿山生产和建设的管理人员，有一定的基础，培训时安全技术的理解能力较强，容易接受。

　　5．减少安全风险。承包方要保证安全文明生产、承担工伤事故责任及所发生的一切费用。

　　邱村金矿通过几年来的采矿工程外包，采矿工程成本得到有效的控制，企业效益较好，通过几年的实践，外包形式比较成功。外包已经作为一种新的经营管理模式，已经被许多企业所接受。邱村金矿外包形式在今后发展当中定继续改进和完善，通过科学管来降低成本，使企业利润最大化。

　　可以在更加广阔的范围内获得和配置资源。企业集团的规模、涉及的行业、地域覆盖度等都比单体企业大,可以在不同的产业、不同的地区等更大范围内获得资源、配置资源。发挥规模优势,降低人力资源管理成本。企业集团的规模效应是企业集团人力资源管理的优势。当组织规模较大,人力资源管理职能较多,而且人员问题因为人员数量和组织层级显得更为复杂时,在人力资源部门内部就需要设置一些独立的部门承担不同的人力资源管理工作。这样,由于专业部门的存在使得组织的人力资源管理工作非常规范,分工明确,责任到位,人力资源经理也能够从繁杂的事务性工作中解脱出来,参与组织人力资源管理战略的制定和人力资源管理的经营目标指导人力资源各专业部门的活动,掌握组织人力资源管理的发展方向,并做好各部门的协调工作,保证人力资源管理活动的系统性和有效性。在更大的组织中,人力资源职能承担更多的责任,甚至可以更加专业化。人力资本内部转移的能力增强。企业集团的内部选拔时候,可以在下面成员企业中进行选拔,选拔的对象多,企业集团内优秀人才有了更多的内部流动机会,有利于提拔和留住优秀人才。随着我国经济快速迈向市场化、全球化、知识化和信息化,我国企业集团人力资源管理的水平,必须得到不断地提升,以保障企业集团的战略发展需要。

　　现代人力资源管理与传统人事管理二者在性质上已有了本质的差异。现代人力资源管理更具有战略性、整体性和未来性,它从被看做为一种单纯的行政事务性管理活动的框架中脱离出来,根据组织的战略目标制定人力资源规划与战略,人力资源管理部门直接参与企业战略决策,并成为组织生产效益的部门。

　　企业集团下的各公司,不管是以独立核算的事业部设置还是具有法人资格的子公司,对企业集团来说,都存在着机构重叠、用人过多、信息沟通困难等缺点。

　　就人力资源管理工作方面分析,主要弊端在于:1、事务性的工作各自为政,势必增加劳动的投入,缺乏规模经济;2、各公司协调困难,人才信息及人员岗位配备缺乏空间;3、在吸引和留住人才方面削弱了竞争力,4、对人力资源的规划难以与企业集团整体发展战略相匹配;5、在人力资源管理政策和思路方面难以确保相对一致,不利于企业集团文化建设,6、人力资源工作人员难以保证专业化。“人力资源外包”理念的引进,正能够很好的解决以上存在的缺点,这里所谓“人力资源外包”是指集团人力资源部作为各分(子)公司的总,为企业集团各下属公司提供人力资源管理服务工作。

　　人力资源部作为企业集团各下属公司的“承包方”,能够涉及人力资源管理各模块的工作,不存在对企业机密泄露的担忧,同时更加能够保证企业集团内部人事工作的透明度。

　　目前,很多企业集团人力资源管理工作基本还存在这种管理模式的影子,但集中化程度不够,至少非基于对“人力资源外包”的理念的贯彻,并且随着独立核算、自负盈亏、分权管理的经营管理思维下,人力资源管理有逐步下放的发展势头,这与当前人力资源管理发展整体趋势相违背。专业化,集中化的人力资源管理更能够发挥人力资源管理的专家职能。

　　如何对人力资源的价值进行合理的评估,并通过持续有效的人力资源价值提升活动,使人力资源更加具有符合企业发展特点的要求,是目前企业管理者所头痛的一项工作。同样,企业对人力资源管理工作本身的价值评估也面临着尴尬。

　　由于人力资源的重要性加大,依会计的重要性原则,它应成为企业予以核算和监督的重点。人力资源价值纳入财务会计核算体系的构想。传统的关于将人力资源信息纳入财务会计核算体系的讨论大多是以人力资源成本会计为基础,人力资源价值信息少之又少。知识经济时代,由于信息使用者的迫切需要,并且人力资源价值信息有了提供的基础和物质保障,人力资源价值信息进入财务会计核算体系有了可能性。能科学、准确的对人力资源价值和成本进行会计确认,对人力资源管理工作将产生深远的影响,为人力资源事业部模式提供了理论基础。

　　人力资源既然是资源,就有其成本和价值,当人力这种特殊的资源为企业作出的贡献大于获取其的成本,其差值即是企业利润的重要组成部分,因此不难理解,人力资源工作本身的价值所在。人力资源工作者通过在人力市场上获取超过其成本的具有价值的人力资源,这为人力资源可以成为独立的成本核算,自负盈亏提供了可能。

　　成立人力资源事业部,人力资源工作者充当了资源的买卖角色,从人力资源市场获取资源后转让企业集团各公司,对人力资源的绩效考核及培训等工作实则为“售后服务”,人员流失自然有人力资源部承担损失。以直接经济手段激励人力资源工作水平不断提高和专业化,同时突显人力资源工作的价值。

　　企业集团人力资源管理从内部的“人力资源外包”到人力资源事业部管理模式的发展,是顺应管理专业化和信息化的要求,通过集中管理获取规模经济,降低工作成本。人力资源会计的发展成熟,得以对人力资源成本和价值确认,基于这个前提,人力资源事业部的模式很有实践价值。

　　论文摘要:现代企业集团人力资源管理具有一定的优势。企业集团是目前“人力资源外包”的理想实践基地,在企业集团内部引进“人力资源外包”理念是人力资源部更好的履行企业战略发展伙伴和服务职能的有利模式。随着人力资源会计的发展,得以人力资源价值和成本的确认,企业集团可成立人力资源事业部,专业为集团内部企业提供人力这一特殊资源的供给和开发。

　　[1]李静棠.集团化企业人力资源问题研究[J].现代商业,2008,(20).

　　引言：外包的兴起：是从上世纪80年代后期开始，从美国开始，逐渐蔓延到日本、欧洲，成为全球企业界的一股潮流。现在的企业为了适应市场的发展都开始从服务外包发展，本文针对市场的动向，首先介绍外包的一些相关知识，再而论文外包的重要性，分析外包在市场上的前景，最后作了个简单的总结。

　　目前我国已处于高度发展的市场经济时代，但开展财务外包业务的企业在数量上还很少，且多数是外资机构的代表处或合资企业。虽然与国外欣欣向荣的财务外包事业相比，我国的外包市场还处于起步阶段。但随着全球经济的一体化，外包已成为市场上的主流，外包的目的：通过与企业发展中的各个环节活动的协调，实现最佳业务绩效，从而增强整个公司业务的表现。在金融危机对市场影响下，很多企业更是向着外包的方向发展，国内行业的整合和财务专业化市场经济的发展，财务外包成为了我国企业未来发展趋势。首先让我们了解下外包的一些相关知识，简单的说：外包即是授权一家合作伙伴管理自己的部分业务或服务。具体的说：外包是指企业在充分发展自身核心竞争力的基础上，整合、利用外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高生产效率、增加资金运用效率和增强企业对环境的迅速应变能力的一种经营管理模式。服务外包：依据服务协议，将某项服务的持续管理或开发责任授权给第三者执行。服务外包就是指企业为了将有限资源专注于其核心竞争力，以信息技术为依托，利用外部专业服务商的知识劳动力，来完成原来由企业内部完成的工作，从而达到降低成本、提高效率、提升企业对市场环境迅速应变能力并优化企业核心竞争力的一种服务模式。服务外包包括IT外包（ITO）和业务流程外包（BPO）。

　　随着经济的突飞猛进，企业家为了提高自己企业的营业额，从不同方面出发，有的注重在成本上的支出，有的注重销售的数量，有的则是看重公司的产品是否适合市场的需要，质量是否过关，还有的就是看重企业服务在市场上的影响……因此，新一轮的方案从外国引进了国内，那就是服务外包。外包的目的：通过与企业发展中的各个环节活动的协调，实现最佳业务绩效，从而增强整个公司业务的表现。企业基于自己的现状，大部分都开始了服务外包的发展，那首先了解下服务外包的特点：

　　现代企业经营管理的复杂化和所处市场环境的日益多变，对财务管理提出了更高的要求。为适应经济发展的需要，财务管理所涵盖的范畴也日趋复杂。现代企业财务管理职能可以分为两个层次：较低层次的非核心财务管理职能和较高层次的核心财务管理职能。较低层次的非核心财务管理职能，主要包括财务管理的程序性职能或可以分离的单个操作性财务事项，如核算和记账、报表、税务等；较高层次的核心财务管理职能是通过分析财务信息为战略决策提供支持服务，同时对企业经营管理提供监测信息。核心财务管理职能是企业财务管理的最终目标，是企业核心竞争力不可或缺的一部分.从财务管理两个层次的职能定位可以看出，非核心财务管理职能由于比较程序化、相对独立，从而使实施外包成为可能。并且将这一部分外包给专业机构，这样做既规范了公司财务管理，又规避了很多风险，使双方优势互补、打造双赢蓝图。

　　1、基于企业战略发展的选择：企业选择外包服务更多的是出于培育企业核心竞争力的考虑。由于市场的变化和金融危机的影响，企业为了能在市场上占一席位，不得不从自己核心的竞争力考虑服务外包的发展，特别的一些企业就是从高质量的技术出发，把一些相关的技术交给第三者去完成，融合他们的力量，减少自己的经费输出同时也提高产品的质量。

　　2、属于市场交易行为，双方关系由合同确定；市场上很多东西都需要有一份保障，而企业间的保障就是合同，合同是法律的依据，因为在市场上很多事情都是变得很混乱，特别的近年来，由于市场的告诉发展，信用慢慢的变得越来越谈，当然有的是因为特殊原因，有的是因为自己的利益问题，不管是出自于哪方面的原因，都证明了市场上的信用慢慢的下降，所以在这里笔者认为可以通过合同来维系企业间的合作关系，通过签订合同，起码可以让两家公司有一份保障，那样可以安心工作，不会又怕，A公司拿了B公司的产品逃了，或者因为什么原因延迟工作。签了合同不但可以加快效率有可以再一定的程度上给予了企业的保证。使市场更稳的发展。

　　3、履行服务的时间一般比较长；服务外包就是把企业的一些部件交给第二企业完成，服务外包在一定时间内是很难转型的，就是说，如果企业之间通过合同签订了关系，一般都是比较长，因为那样可以给予第二企业了解本部件的组成结构，第一公司再看看怎样才能合并各个企业完成的部件，达到更好的效果，在规划的过程中可能需要大量的时间。特别的服务业的基层是从各个方面的发展。企业业务服务流程的重构需要花费大量的时间，并且获得效益也要很长的时间

　　4、以IT系统或系统之上的业务流程为外包对象；面对现在网络技术的发展，IT发展超快，IT领域常见的外包大体有系统运营、网络设计/开发和管理、应用系统设计/开发和维护、数据中心托管、安全服务、IT培训、系统集成、信息技术顾问、业务过程管理、用户支持、系统支持/恢复服务及其他（行政管理、人事管理、耗材管理等）。离岸的外包也是服务的一种，现在IT的发展迅速，企业要从新的技术出发，结合实际，从根本上提高服务外包的作用，再而进一步提高企业的利益。另外IT技术的发展和网络化时代的临近，是CEO和CFO可能选择财务外包的最重要推动力。企业进行财务外包，可以借助网络平台进行财务信息的传递。比如企业将外包的记账、报销、对账等繁杂的财务数据通过广域网传输给服务商，服务商进行大量的数据处理后再传回总账系统。如果没有网络技术，这些传递只能由人工进行，在路途遥远、信息传递量大而频繁的情况下，人工传递就显得效率低下，成本较高。而且，通过网络这一技术平台，消除了财务外包在地域上的分离，能够有效保证企业决策的及时性。所以，财务外包是网络技术发展之后的必然趋势。

　　第一，集优型，公司要运作不但要靠自己的优势还要集他人的优势，外包业务的迅猛发展，反映出企业提升了经营成本管理的理念，“划分核心业务和非核心业务只是第一个层次；关键在于公司如何进行专业化的发展。”笔者打了个比方，就像十项关键性的技术，一家优秀的企业可能在关键技术上实力较强的只有几项或更少，而剩下相关业务并非关键的技术可能不是很好，但是，当你想生产出号的产品时，可以把非关键剩下的一些交给另外的企业完成，那样合起来的产品才算是一流的产品。

　　第二，资金型，在目前的商业环境下，每一项业务都要求巨额的投资，这时就面临取舍——要把主要投资对准那关键的几项，视其为安身立命之本，而另外非关键的交给精于这些领域的合作伙伴去做。“这样一来，竞争对手之间就形成了产业链的对决。”那样减少了企业对某一技术上的支出，又可以使合作伙伴达到双赢。

　　第三，分散型，现在是全球化时代，由于交通的方便，一些企业采取服务外包可以采集到各国的技术，比如说，美国的福特汽车，就是采用了分散型，他们采用的就是集各国的资源，自己搞核心部分，把一些非关键的部件交给别的国家完成，节省了人力物力，又节约了资金，提高了技术含量。

　　第四，风险型，一些企业如果服务外包一定情况下，可以分散风险，如果什么技术都是自己来搞，一旦出现什么波动可能影响的就是公司全部，但是，如果想、实行了服务外包，一旦出现危机，一方面，可以有一定的资金缓解，另一方面，可能影响的只是一部分。向今天的金融危机，市场变化不断，如果不是一些大的公司很难经营下去，特别的一些公司如果是全包型，可能带来的影响很大，往往是一倒下就翻不起来。

　　1.安全性，由于中国传统思想的影响，许多企业认为财务是企业的重要部门，是企业的机密。如果外包出去，很可能会使财务信息泄露出去，从而对企业造成严重影响。因此，中国企业对财务外包有一种排斥心理，有些企业虽有心尝试，但出于种种考虑，迟迟未付诸于行动。另外也有些人员思想道德修养匮乏，不能为企业很好的保守秘密，为了个人利益，损害企业利益。这是很多企业不愿将财务外包的原因。

　　2.技术性与配合性，我国财务外包市场起步较晚，虽然有了一定的发展，但在发展中仍然存在一些不足。财务外包市场专业服务机构不健全，有些机构人员专业知识不过硬，缺乏工作经验；另一方面，目前许多企业的外包实践很可能只获得了短期的竞争优势，而丧失了掌握专业技能和积极开展创新以构建未来核心能力的机会。有的企业由于起点低、实力弱，在财务管理理念和手段上还处于相对落后的状态，这制约了其发展。如果将部分财务管理活动外包给外部服务商，虽然在一定程度上能够获得专业化、低成本等竞争优势，但同时丧失了提高企业自身财务管理能力的机会。核心管理能力的缺乏必然不利于企业的长远发展。

　　3.信任度；就是企业间的信任度不够，虽然签订了合同，但是有的方面的主动性不过，另一方面就是企业间的配合程度不够，一些企业将财务部分外包出去，但当专业机构来了解企业情况时，企业却因重重顾虑将重要信息隐瞒，导致专业机构不能很好地发挥自己的职能，提供高质量的服务，甚至使两者之间的合作难以继续。如果企业因为自身或对方的原因而更换服务机构，导致服务中断，不但不能获得高质量的服务，降低成本，反而会因服务机构的重新选择而使业务处理滞后，增加成本。

　　目前我国的服务外包还是存在很多问题，在市场上，企业实施财务外包还有许多的不足之处。因此需要我们加强对服务外包进行系统的分析和做出相应的措施。笔者做出了如下分析：

　　第一，加律管理；法律加强了，市场的一些运作就能适时的完成，由于中国的传统影响，很多企业都是采取了保密，这样加大了企业间的配合难度，因为第二企业不清楚你的需求和技术含量。如果极大了法律管理，一些企业就可以放心的把一些技术转告给第二企业，那样企业间的配合程度就可以加大，另外，规范了市场，一些企业的机密又可以防止转告给其他企业。

　　第二，更新观念，由于市场的变动，如果一些企业还是那样的保守，可能会对另外的企业带来一些错的影响，比如，A企业需要##含量的技术，可是自己给B企业的资料不多，B企业因为得到的资料不多可能会产生一些误解，生产出来的可能是**技术的产品，特别的如果是大规模的产品，可能对两家企业带来不必要的影响，这样不但没有缩短时间和减少资金相反的带来了很多不必要的麻烦。

　　第三，用战略性的目光；必须从战略的角度看待财务外包，将企业资源集中在效率高、效益好、柔性强、有发展前途的财务业务中；最大限度的利用外包商在专业技能上的长处。同时还要注意自身财务人员的培养。企业将简单的财务业务外包出去，目的就是将自己有限的财务人员用于财务分析及战略的制定上来，所以财务外包之后，对财务人员的培养仍然必不可少。只有这样才能从根本上提高本企业的财务管理水平，更好地为企业决策服务。

　　总结：财务外包实际上是社会财务职能分工信息化、专业化、社会化的体现，代表了企业战略管理模式发展的必然趋势。虽然中国市场还是不够成熟，对服务外包的发展还是不完善，但是经济的需求，服务外包已是企业走进市场的趋向。目前国内市场已为财务外包提供了必要的发展条件，而且随着市场环境和管理者素质的提高，中国企业将会越来越认识到财务外包给经营管理带来的利益，财务外包必将在国内迎来发展的春天。

　　[1]陈菲.服务外包动因机制分析及发展趋势预测——美国服务外包的验证[J]中国工业经济,2005,(06).

　　[2]刘继承.企业信息系统与服务外包风险管理研究[J]情报理论与实践,2005,(02).

　　[3]吴怀娟.国际服务外包的理论分析与实证研究[D]中国海洋大学,2007.

　　当前的中小企业对内部审计没有充分认识到其重要性，因此忽略了内部审计可以为企业产生的经济效益，不够重视内部审计制度建设，甚至没有相应的审计部门。

　　对我国中小企业内部审计员工进行研究，不难看出在审计队伍中存在着审计人员学历低、经验不足的缺点，有很多审计人员都是从其他部门抽调过来的，缺乏足够的审计工作经验。导致在审计过程中遇到风险也无法及时发现并进行解决。

　　在很多中小型企业中，没有独立的审计部门，审计业务一般是由财务部门代为执行，这就会严重影响到企业的正常审计工作，使审计结果缺乏权威性。

　　由于我国中小型企业中审计部门缺乏独立性，审计层次低，因此也就严重影响到审计结果的权威性，审计结果应用性低下。更不要说为企业带来实质性的利益收入了。

　　1994年出台的《中华民共和国审计法》指出，中央国务院及各地政府都要协作企业进行内部审计制度完善，在此后所出台的法律中也都规定要发展内部审计制度，但是都没有对于中小企业内部审计制度外包作出过硬性限制说明。所以我国中小企业进行内部审计外包活动就法律层面而言是合理的，在法律上有着可行性。

　　通常来看，企业如果要向外部机构进行咨询或者是需要外部人员提供财务服务时，必然会涉及到企业内部财务信息泄露，从而影响到企业在同行业中的竞争力。迈克尔波特在其企业竞争理论中指出，中小型企业在发展初期几乎都是通过低成本获取优势的，就企业核心竞争力来看并没有太多的差异。由于中小型企业在起步阶段，各种核心技术都尚未真正形成，缺乏关键性的科学技术信息，因此也无需担心技术泄露问题，企业自身都还在模仿先进企业的技术手段，商业机密泄露就更无从谈起了。而正是由于中小型企业具有这一发展特点，因此，也无需担心在内部审计外包过程中会发生商业机密泄露问题。

　　中小企业实施内部审计外包措施有着良好的环境氛围，主要有两个方面：一是企业自身需要得到发展，而内部审计资源又不足，这就促使企业寻求外部审计资源；二是外部审计机构，特别是会计事务所，都在不断拓展业务规模与范围，以期获得更大的发展。现在，我国的中小型企业数量占到了整个企业数量的90%左右，对于整个国民经济发展起着支柱性作用，因此会计事务所必然会抓住这一非常有潜力的群体，为其提供咨询审计服务。会计事务所与中小型企业进行合作也有利于实现资源共享，形成共赢的局面。

　　内部审计外包主要分为两种模式：部分外包、全部外包。部分外包主要是企业自身也会设置内部审计部门，对于日常的业务往来与管理活动进行审计，同时会请外包专家就内部部分重要项目进行审计；而全部外包则是企业自身不会设置内部审计部门，把内部审计工作全部交给外部会计机构进行审计。如果进一步细分的话，又可以将部分外包分为合作内审、咨询管理以及协力委外三个不同模式。如果企业能够充分利用内部审计外包项目，那么将会给企业创造很多经济效益，但是在企业内部审计外包项目中，运用何种外包模式则是非常重要的。中小企业外包模式可分为四个阶段。

　　企业在发展过程中会经历不同的发展阶段，而中小企业在刚建立时处于上升期，在这一阶段需要根据企业自身的成本效益情况合理配置各种资源，此时将内部审计工作全部进行外包，不但可以节约内部审计资源，同时还能够得到内部审计所带来的增值效益，有助于企业将更多的精力放在主要业务上，为企业的稳定长远发展、业务增值打下扎实的基础。

　　中小型企业在发展过程中，各项业务逐渐趋于成熟，也开始建立起核心业务，这时需要对于内部组织结构以及审计方式进行适当调整。外部审计机构毕竟不如企业内部审计部门，审计效率、审计质量都是会有很大差距的，因此企业也不能一味地进行全部外包，这样不但无助于培养优秀的审计人才，同时也会丧失企业审计工作的独立性。企业需要和外部审计部门进行沟通交流，学习同行业企业的先进审计经验，逐渐建立起合作内审外包模式，同时也要慢慢培养企业内部自身的审计员工，与外部审计人员进行分工合作。

　　如果中小企业过分依赖外部审计机构的话，那么内部审计外包项目也就会出现更多的缺陷，反而不利于中小企业的长远发展，此时企业要想实现增值就非常困难了。当企业与外部审计机构建立起合作关系之后，外部审计人员就不太可能像全部外包阶段那么尽心尽责地为企业服务，同时由于外部审计部门对于企业管理有着更为深入的了解，与企业内部审计人员之间的利益冲突也变得更为明显，审计工作的客观真实性也难以继续得以保证，所以此时企业就需要将审计外包模式进一步加以转变，向审计管理咨询模式过渡，使得企业管理层可以控制审计过程。而在这个阶段，由于企业内部审计员工也已经有了一定的审计经验，审计技能与知识体系都在趋于成熟，所以企业就可以独立进行审计工作，而无需在依赖外部审计部门，受其限制。

　　在这一阶段企业的内部审计制度也不断趋于成熟，此时如果企业想要继续发展，则不能再一味注重节约成本了。但是如果盲目放弃内部审计外包项目也是不可取的，这对于企业长远发展、实现增值都是非常不利的。这时企业更加应该注重的是如何获取丰富的管理理念与运营经验，运用协力委外式的外包形式不但可以使得企业在审计中的独立性得以保障，同时又能够运用外部审计资源来获取企业收益，这对于中小型企业的长远发展是非常有帮助的。

　　尽管中小企业进行内部审计外包时有着很强的可行性，内部审计外包活动也可为企业带来诸多好处，但是企业内部审计外包同时也存在着一些风险，主要有内部财务信息泄露、职能缺失、审计质量难以保障等。尽管中小企业发展时间较短，没有太多商业机密，但是如果在这方面不加以控制，任由内部财务信息外泄，则定然会影响到企业的核心竞争力提高，不利于企业长远发展。企业在进行内部审计外包时，虽然会提高企业的审计效率，综合利用外部资源，但是不可否认的是长此以往下去会严重降低企业的独立性，丧失内部审计职能。此外企业将内部审计工作外包时，尽管外部审计机构审计经验丰富，专业技能强，然而对于企业自身业务往来则不够了解，同时也难以真正结合企业的具体情况有针对性地进行审计工作，这对企业的审计效率必然会大打折扣。中小型企业既要充分认识到内部审计外包对财务管理的重要性，还要认识到内部审计外包可能给企业带来的威胁。只有真正认识到利益和问题，才可做到有的放矢，结合企业自身需求有针对性地选择审计机构，解决内部审计制约企业发展难题，把更多的资源和精力放在产品生产和销售工作中去，提高企业的市场竞争力。

　　[1]王红，李桂兰.内部审计外包———我国中小企业发展的助推力[J].中国乡镇企业，2007（6）：51－53.

　　[2]江雪琳.浅谈中小企业内部审计[J].会计师，2013（4）：50－51.

　　业务外包(outsourcing),又称“资源外包”。一般认为是由美国学者GaryHamel和Praharad于1990年在《企业的核心竞争力》中首次提出“outsourcing”———外部寻源这一概念的。银行业务外包,是指银行将原本应有自身处理的一般性业务或者服务的辅助环节交给外部专业公司和服务商完成,以便降低银行经营管理成本,将自身核心能力集中关注于体现银行竞争优势的知识密集型活动,从而不断增强其可持续发展能力。银行业务外包既是银行应对日益激烈的市场竞争的重要工具,也是银行主动调整战略、实现核心价值的有效手段。

　　业务外包的最初目的就是出于成本管理的需要,把自己做不好的业务外包给专业性公司去做,这是大卫李嘉图的比较优势理论在金融领域的又一次生动应用。一个银行不可能在其业务流程中的每一个部门都占据优势,这时将一些业务外包给提供这方面业务的专家,不但有利于节省这些业务的成本,还可以节省下一大笔资金用于其他更有战略意义的方面。

　　以某分行现金清分整点外包业务为例。外包之前,该分行金库中心专职清分整点人员10人,年均人力费用约为40万元;出纳机具折旧及耗材费用一年约43.9万元,全年合计需费用83.9万元。现金集中清分整点业务实行外包管理后,年费用总额约51.54万元,每年可节约费用32.36万元。同时,由于外包公司一般实行计件工资制度,员工的积极性很高,工作效率大大提高。外包人员在完成日常上缴现金的整点工作的同时,还将长期占压库存的小面额人民币、残损币整点完毕并上缴人行,大大提高了现金的整点效率和资金利用率。

　　在金融市场愈加国际化、现代化和社会化的今天,一家银行要想在市场竞争中取得全面的竞争优势已非常困难,同业竞争的焦点已从传统的价格竞争、品质竞争和服务竞争转向应变能力竞争、客户价值竞争和技术创新竞争。竞争态势的变化促使银行必须把自己非常有限的金融资源集中于一个特定的领域,挖掘和寻求特定的客户群体,为客户提供最快的、能够带来最大价值的金融产品,从而确保获得高额利润。应用业务外包战略,将部分非核心业务采取一定方式外包出去,一方面是因为银行不再为一些非核心的业务所拖累,可以专注于跟踪市场,专注于如何更好更快地满足不同顾客的各种需求;另一方面当外部环境和需求发生变化时,银行只需要对核心业务进行相应调整。

　　在新技术,特别是信息、网络技术迅速发展的今天,银行要想自己使用最先进的技术和工具往往是不可能或成本极其昂贵。银行面临的选择是要么大量投资于这些新技术但冒着极大的风险,要么就是忽略客户的需求而冒着竞争中被淘汰的危险,哪种情况对银行来说都不是最优的选择。通过业务外包,银行可以与服务商共同分担风险,而服务商的专业水平使其能够适应科技的发展,因此银行就可以间接地与最新技术接轨。例如,银行的现金守护押运业务存在很大的风险,将押运业务外包给押运公司后,通过签订相关合同,银行将押运风险很大程度地转嫁到了公司,而银行只负责对公司进行监督和考核。

　　银行将某项服务特别是核心服务外包给第三方,很可能因为疏于对外包服务运行状况的追踪与评估,或者缺乏充分的专业能力而无法对服务商提供的服务进行有效的专业检查,在外包进程中形成“路径依赖”,对自身外包服务项目的技术、成本和发展动向无法形成有效的把握,从而被服务商“牵着鼻子走路”。即使服务商打着设计、改进外包项目技术的幌子而为自己的利益行事,银行也难以在服务外包设施投资和成本支出方面对服务商形成有效约束。

　　这种风险主要源自承接银行服务的服务商,既包括服务商由于人力、物力、财力发生变化而无力提供外包合同原先规定的服务所引发的风险,也包括其提供的服务质量低劣,与客户互动不符银行所需的整体标准,以及其从事不符合银行要求的损害银行利益的不当行为及信用恶化等因素所引起的一系列风险。

　　这种风险是指银行在有些服务外包中需要将保密性数据、战略性技术或者自身的账簿、交易记录交由服务商处理时,由于服务商不具有完备的守法体系与控制能力致使其雇员无法保证做到遵守隐私方面的法律,包括消费者保护法、审慎法规要求或双方的保密协议而出现上述信息泄漏的现象。

　　资产的专用性和技术的依赖性使得银行在服务外包过程中处于弱势地位。如果银行对服务商的服务水平不满,选择中途退出或者期满后终止外包合同,都要支付很高的退出成本。因为银行重新选择服务商会面临外包服务无法连续的问题,处理不好会使银行在财务、信誉、运作和潜在客户资源等方面蒙受损失。

　　外包双方在签订合同时是不可能预测未来合同执行可能出现的各种情况,以及相应的解决办法。囿于信息不对称,银行对完成外包服务所需技术支持的了解不如服务商,很可能会出现合同上的一些解决条款因缺乏可证实性而不利于银行。此外,该风险还表现为因合同法律适用选择不当致使银行败诉而无法维护自身的合法利益。

　　近年来,我国银行不断进行业务外包的尝试,但我国银行在这方面仍处于起步阶段,主要局限于IT相关业务、信用卡业务。表1总结了我国隐含的重要外包项目。

　　就近几年的发展趋势来看,短期内,国内金融机构业务外包的推行仍面临巨大阻力。其存在的主要问题有:外包业务范围狭窄,过度投入IT外包;欠缺资格审查制度,缺少优秀的服务商;法律不健全,缺乏纠纷处理机制;监管制度不成熟,风险防范不完善。此外,外包可能削弱银行的业务控制权,加剧潜在风险;对服务商的依赖增加;降低银行的安全保密度等也制约着银行业务外包的发展。

　　论文摘要:文章首先分析了信息安全外包存在的风险，根据风险提出信息安全外包的管理框架，并以此框架为基础详细探讨了信息安全外包风险与管理的具体实施。文章以期时信息安全外包的风险进行控制，并获得与外包商合作的最大收益。

　　企业是否能与信息安全服务的外包商建立良好的工作和信任关系，仍是决定时候将安全服务外包的一个重要因素。因为信息安全的外包商可以访问到企业的敏感信息，并全面了解其企业和系统的安全状况，而这些重要的信息如果被有意或无意地对公众散播出去，则会对企业造成巨大的损害。并且，如若企业无法信任外包商，不对外包商提供一些关键信息的话，则会造成外包商在运作过程中的信息不完全，从而导致某些环节的失效，这也会对服务质量造成影响。因此，信任是双方合作的基础，也是很大程度上风险规避的重点内容。

　　企业很容易对某个信息安全服务的外包商产生依赖性，并受其商业变化、商业伙伴和其他企业的影响，恰当的风险缓释方法是将安全服务外包给多个服务外包商，但相应地会加大支出并造成管理上的困难，企业将失去三种灵活性:第一种是短期灵活性，即企业重组资源的能力以及在经营环境发生变化时的应变能力;第二种是适应能力，即在短期到中期的事件范围内所需的灵活性，这是一种以新的方式处理变革而再造业务流程和战略的能力，再造能力即包括了信息技术;第三种灵活性就是进化性，其本质是中期到长期的灵活性，它产生于企业改造技术基本设施以利用新技术的时期。进化性的获得需要对技术趋势、商业趋势的准确预测和确保双方建立最佳联盟的能力。

　　不管外包商提供服务的范围如何，企业都对基础设施的安全操作和关键资产的保护持有所有权和责任。企业必须确定服务外包商有足够的能力承担职责，并且其服务级别协议条款支持这一职责的履行。正确的风险缓释方法是让包括员工和管理的各个级别的相关人员意识到，应该将信息安全作为其首要责任，并进行安全培训课程，增强常规企业的安全意识。

　　信息安全服务的外包商使用的向多个企业提供服务的操作环境要比单独的机构内部环境将包含更多的风险，因为共享的操作环境将支持在多企业之间共享数据传输(如公共网络)或处理(如通用服务器)，这将会增加一个企业访问另一企业敏感信息的可能性。这对企业而言也是一种风险。

　　启动一个可管理的安全服务关系可能引起企业到服务外包商，或者一个服务外包商到另一个外包商之间的人员、过程、硬件、软件或其他资产的复杂过渡，这一切都可能引起新的风险。企业应该要求外包商说明其高级实施计划，并注明完成日期和所用时间。这样在某种程度上就对实施过程中风险的时间期限做出了限制。

　　如果企业和服务商的合作关系失败，企业将面临极大的风险。合作关系失败带来的经济损失、时间损失都是不言而喻的，而这种合作关系的失败归根究底来自于企业和服务外包商之间的服务计划不够充分完善以及沟通与交流不够频繁。这种合作关系在任何阶段都有可能失败，如同其他商业关系一样，它需要给予足够的重视、关注，同时还需要合作关系双方进行频繁的沟通。

　　要进行成功的信息安全外包活动，就要建立起一个完善的管理框架，这对于企业实施和管理外包活动，协调与外包商的关系，最大可能降低外包风险，从而达到外包的目的是十分重要的。信息安全外包的管理框架的内容分为几个主体部分，分别包括企业协同信息安全的外包商确定企业的信息安全的方针以及信息安全外包的安全标准，然后是对企业遭受的风险进行系统的评估.并根据方针和风险程度.决定风险管理的内容并确定信息安全外包的流程。之后，双方共同制定适合企业的信息安全外包的控制方法，协调优化企业的信息安全相关部门的企业结构爱发体育，同时加强管理与外包商的关系。

　　信息安全方针在很多时候又称为信息安全策略，信息安全方针指的是在一个企业内，指导如何对资产，包括敏感性信息进行管理、保护和分配的指导或者指示。信息安全的方针定义应该包括:(1)信息安全的定义，定义的内容包括信息安全的总体目标、信息安全具体包括的范围以及信息安全对信息共享的重要性;(2)管理层的目的的相关阐述;(3)信息安全的原则和标准的简要说明，以及遵守这些原则和标准对企业的重要性;(4)信息安全管理的总体性责任的定义。在信息安全方针的部分只需要对企业的各个部门的安全职能给出概括性的定义，而具体的信息安全保护的责任细节将留至服务标准的部分来阐明。

　　信息安全管理体系标准BS7799与信息安全管理标准IS013335是目前通用的信息安全管理的标准:

　　(1)BS7799:BS7799标准是由英国标准协会指定的信息安全管理标准，是国际上具有代表性的信息安全管理体系标准，标准包括如下两部分:BS7799-1;1999《信息安全管理实施细则》;BS7799-2:1999((信息安全管理体系规范》。

　　(2)IS013335:IS013335《IT安全管理方针》主要是给出如何有效地实施IT安全管理的建议和指南。该标准目前分为5个部分，分别是信息技术安全的概念和模型部分;信息技术安全的管理和计划部分;信息技术安全的技术管理部分;防护和选择部分以及外部连接的防护部分。

　　企业要根据企业的商业特性、地理位置、资产和技术来对信息安全外包的范围进行界定。界定的时候需要考虑如下两个方面:(1)需要保护的信息系统、资产、技术;(2)实物场所(地理位置、部门等)。信息安全的外包商应该根据企业的信息安全方针和所要求的安全程度，识别所有需要管理和控制的风险的内容。企业需要协同信息安全的外包商选择一个适合其安全要求的风险评估和风险管理方案，然后进行合乎规范的评估，识别目前面临的风险。企业可以定期的选择对服务外包商的站点和服务进行独立评估，或者在年度检查中进行评估。选择和使用的独立评估的方案要双方都要能够接受。在达成书面一致后，外包商授予企业独立评估方评估权限，并具体指出评估者不能泄露外包商或客户的任何敏感信息。给外包商提供关于检查范围的进一步消息和细节，以减少任何对可用性，服务程度，客户满意度等的影响。在评估执行后的一段特殊时间内，与外包商共享结果二互相讨论并决定是否需要解决方案和/或开发计划程序以应对由评估显示的任何变化。评估所需要的相关材料和文档在控制过程中都应该予以建立和保存，企业将这些文档作为评估的重要工具，对外包商的服务绩效进行考核。评估结束后，对事件解决方案和优先级的检查都将记录在相应的文件中，以便今后双方在服务和信息安全管理上进行改进。

　　依照信息安全外包服务的控制规则，主要分为三部分内容:第一部分定义了服务规则的框架，主要阐明信息安全服务要如何执行，执行的通用标准和量度，服务外包商以及各方的任务和职责;第二部分是信息安全服务的相关要求，这个部分具体分为高层服务需求;服务可用性;服务体系结构;服务硬件和服务软件;服务度量;服务级别;报告要求，服务范围等方面的内容;第三部分是安全要求，包括安全策略、程序和规章制度;连续计划;可操作性和灾难恢复;物理安全;数据控制;鉴定和认证;访问控制;软件完整性;安全资产配置;备份;监控和审计;事故管理等内容。

　　(1)首席安全官:CSO是公司的高层安全执行者，他需要直接向高层执行者进行工作汇报，主要包括:首席执行官、首席运营官、首席财务官、主要管理部门的领导、首席法律顾问。CSO需要监督和协调各项安全措施在公司的执行情况，并确定安全工作的标准和主动性，包括信息技术、人力资源、通信、法律、设备管理等部门。

　　(2)安全小组:安全小组的人员组成包括信息安全外包商的专业人员以及客户企业的内部IT人员和信息安全专员。这个小组的任务主要是依照信息安全服务的外包商与企业签订的服务控制规则来进行信息安全的技术性服务。

　　(3)管理委员会:这是信息安全服务外包商和客户双方高层解决问题的机构。组成人员包括双方的首席执行官，客户企业的CIO和CSO，外包商的项目经理等相关的高层决策人员。这个委员会每年召开一次会议，负责审核年度的服务水平、企业的适应性、评估结果、关系变化等内容。

　　(4)咨询委员会:咨询委员会的会议主要解决计划性问题。如服务水平的变更，新的技术手段的应用，服务优先等级的更换以及服务的财政问题等，咨询委员会的成员包括企业内部的TI’人员和安全专员，还有财务部门、人力资源部门、业务部门的相关人员，以及外包商的具体项目的负责人。

　　(6)安全工作组:安全工作组的人员主要负责解决信息安全中某些特定的问题，工作组的人员组成也是来自服务外包商和企业双方。工作组与服务交换中心密切联系，将突出的问题组建成项目进行解决，并将无法解决的问题提交给咨询委员会。

　　(7)服务交换中心:服务交换中心由双方人员组成，其中主要人员是企业内部的各个业务部门中与信息安全相关的人员。他们负责联络各个业务部门，发掘出企业中潜在的信息安全的问题和漏洞，并将这些问题报告给安全工作组。

　　（8）指令问题管理小组:这个小组的人员组成全部为企业内部人员，包括信息安全专员以及各个业务部门的负责人。在安全小组的技术人员解决了企业中的安全性技术问题之后，或者，是当CSO了关于信息安全的企业改进方案之后，这些解决方案都将传送给指令问题管理小组，这个小组的人员经过学习讨论后，继而将其到各个业务部门。

　　(9)监督委员会:这个委员会全部由企业内部人员组成。负责对外包商的服务过程的监督。

　　在全球化竞争格局中,众多跨国公司纷纷采用“外包”的经营战略,在全球范围内寻求最佳的生产制造配套企业。在此背景下,“贴牌”成为了中国广大制造型企业迅速成长的一个重要战略选择。许多制造型企业依靠给别的企业,特别是给跨国公司做“贴牌”而逐渐发展壮大,有的甚至在快速成长继而拥有了自己的品牌之后,为弥补自身产能不足又寻找其他加工企业为自己“贴牌”生产。

　　作为中国传统优势产业项目的服装业在全球化浪潮中冲在了最前面。而温州——中国服装业重镇，在经济全球化和国际制造业中心转移的背景下，借鉴发达国家轻工制造业基地发展的经验，充分利用了温州区域发展国际轻工业制造的优势和条件，在轻工业制造上取得了长足发展。温州的服装企业更是利用加工优势、成本优势，着眼于先作OEM，很快的将精力转向了为国内外品牌服装做贴牌的生产经营中。

　　但是,随着全球化产业格局的不断调整,我国制造型企业、行业自身的资源能力和外部环境也在不断变化,贴牌模式对于我国制造型企业长远发展的弊端也开始逐渐显露出来——温州服装企业更是首当其冲。贴牌模式中的委托商可以对制造型企业施以控制,既截断其下游渠道,又抑制其自身的研发热情,最终使制造型企业丧失掌握核心技术的能力和开拓自有品牌的动力。因此,贴牌模式在给温州服装企业带来大量好处之后,也让企业陷入了一个进退两难的困境之中。

　　“贴牌”一词,其实是企业界对于“替人生产,然后贴上人家的牌子进行销售”活动的一种简称,它属于企业众多外包模式中的“委托型业务外包模式”。近年来,学术界对于这类活动又进行了进一步的划分,大致分为四种类型:OEM(OriginalEquipmentManufacturing原始设备制造)模式、ODM(OriginalDesignManufacturing原始设计制造)模式、DMS(DesignManufacturingService设计制造服务)模式和EMS(EngineeringManufacturingService工程制造服务)模式[1]。其中OEM模式是学界和业界最为熟知、也是我国企业应用最为普遍的一种贴牌模式。它是指一家厂商根据另一家厂商的要求,为其生产产品或产品配件,原始设备或者零部件和品牌都是外包商的,亦称为定牌生产或代工生产。

　　20世纪60年代,欧洲就已建立OEM性质的行业协会,1998年OEM生产贸易额已达3500亿欧元,占欧洲工业总产值的14%以上,OEM已成为欧洲现代工业生产的重要组成部分。在亚洲,日本企业是最早采用国际OEM生产贸易形式的,印度通过OEM的方式成为世界最大的计算机软件出口国,我国台湾省则是全球PC机最大的OEM基地。美国耐克公司年销售收入高达20亿美元,自己却没有一家生产工厂。在牢牢控制品牌的基础上,耐克公司专注于研发、设计和营销工作,在全球范围内寻找合格的OEM厂商组织生产,成为目前世界上OEM经营的成功典范。

　　作为目前最主流的贴牌模式，OEM的实践发展得到了丰富的理论支持，其基础理论大致有三个：资源基础论、动态能力观和价值链理论。

　　源于彭罗斯(Penrose)的资源基础论认为,企业是资源的集合,企业的扩张取决于内部资源和外部环境的相互作用。从资源基础论的观点出发,每个企业都是独特的资源和能力的结合体,而且这种资源和能力总是有限的,受到时空的约束。因此,任何一个企业都必须集中自己的优势资源于其擅长的环节,构建自己的竞争优势,而不应面面俱到、包罗万象。在这一理论的指导下,企业发生了分化,一些企业成为专注于研发、市场运作和品牌推广的品牌厂商,另一些企业则集中于制造环节,成为品牌厂商的供应商,两者建立联盟伙伴关系共创双赢,已是现代企业战略管理的重要趋势[2]。

　　作为市场机制的补充,企业组织同样也是一种价值创造机制(Moran),企业价值创造所依赖的平台是其拥有的各种能力所形成的能力体系。因而,企业被视为是相互联系、相互作用的一系列能力的集合体。动态能力观认为,企业的竞争优势存在于整个能力体系当中,而且,在动态复杂的国际市场环境中,建立在原有能力体系基础上的竞争优势经常会受到削弱,这就要求企业在动态管理中进行能力利用和能力构建,这两个过程要求企业挖掘优势,加强整合能力,并最终落实到“归核”战略上,这也在很大程度上推进了企业分化与OEM的进程[2]。

　　波特认为,在一个企业众多的“价值活动”中,并不是每一个环节都创造价值。企业所创造的价值,实际上来自企业价值链上的某些特定的价值活动;这些真正创造价值的经营活动,就是企业价值链的战略环节。企业在竞争中的优势,尤其是能够长期保持的优势,是企业在这些战略价值环节上的优势,抓住了这些关键环节,也就抓住了整个价值链。并且,在全球价值链中,产品设计能力是价值创造的源泉,生产是价值实现的载体,市场行销是价值实现的最终形式。一般情况下,在价值链上的OEM双方结成合作伙伴关系,有利于价值创造与实现,能提高业务运作的效率和降低市场风险。在价值链上,供应商所制造的产品必须符合品牌厂商的要求,品牌厂商所销售的产品必须能满足客户的需求,这是一个前端市场与后端市场不同分工的产物,这也是在现代成熟产业中的市场细分、专业化分工所致;专业分工的结果是OEM双方各自发挥自身的特长,以最少的投入得到最大的产出[2]。

　　基于上述三个基础理论，OEM模式的发展得到了极大的支持。在温州，大多数品牌知名度不够高的企业，受制于创造品牌的资源基础太薄弱，凭借温州服装企业先进的设备优势，放弃自营品牌，改为全世界的品牌服装做贴牌加工。被业内称为“贴牌老大”的华士服饰公司，是温州创业最早的企业之一。在温州男装声势浩大的“造牌”背景下，华士公司较早引进了温州的第一条高技术水平的西服生产流水线，建立了国际标准的质量管理体系，并最早选择了“贴牌加工”这条路。华士服饰公司信守一个原则，那就是“以不变应万变”。在2007年全国服装行业300强中，华士销售额排名第60位，利润排名第48位。华士公司创出的“贴牌加工效应”充分说明了：在市场竞争中，将自身的资源优势发挥得淋漓尽致，也是企业品牌的最佳赢利点。回避品牌大战，像华士公司这样将赢利作为最佳经营目标的温州服装企业，很快在贴牌加工领域中赢得了大量回报。有统计资料表明，温州制造的西服，已占全国市场销量的80%，许多选择在中国加工产品的国际品牌，其西装、夹克、休闲装、西裤等品种，几乎全在温州制造。

　　近年来，我国服装产业保持稳定增长态势，具有关资料统计，2003年中国服装出口额达519.16亿美元，贸易顺差506.12亿美元，竞争力系数为0.97，说明中国服装业具有充分的竟争优势。国内企业与海外公司合作的形式也越来越多，如品牌、特许经营、合作合资、OEM合作等，目前己有500多个国际品牌以属地生产形式进入中国市场。

　　温州服装为温州市四大支柱产业之一。温州服装业现有企业近3000家，产值超300亿元，约占全国的1／10，其中年产5万套以上的西服企业200多家，分别在鹿城、瓯海、龙湾、瑞安、平阳、永嘉等地形成了一定规模的各类专业生产基地。服装业在该市经济发展中已具有十分重要的地位，产值占全市比重达15%，成为名副其实的传统支柱产业[3]。而其中绝大多数是没有自己品牌的贴牌加工企业。

　　温州服装企业在发展的初期都没有自己的品牌，几乎都是靠加工起家，贴牌生产的风险低，起步较容易，因此成为他们进入市场的捷径。进入了品牌时代，随着温州服装企业质量和加工能力的提高，低风险的贴牌加工被纳入许多企业发展的计划之中。目前为止，温州已形成比较完整的社会化分工体系，在市场越来越被大品牌占据的现在，做贴牌加工也成为当地服装企业发展的一个大趋势。

　　第一种方式:OEM厂商具有良好的生产加工能力，但基本上不具备开发能力，根据委托方的要求(款式设计、加工标准、选配料、包装方式等)进行生产。合作过程比较简单，通常包括寻盘、报价、确认报价、打样和封样、签定合同生产、验货、出口等过程。在整个过程中，OEM厂商的工作仅限于制造加工，不需要了解市场动态和新产品开发的动态等，委托方承担着全部的市场开发和产品开发的双重任务。温州几乎所有小型服装企业都选择了这一合作形式。

　　第二种方式:OEM厂商配合委托方进行产品的部分开发工作，这种开发多集中于面辅料的选择采购爱发体育、加工工艺的推荐及确认等，并按由委托方根据市场状况确认的定单进行生产。合作过程相对变得复杂，在第一种合作方式的前期增加了委托方提出产品开发思路或进行产品开发设计，以及承作方选择相应的布料并制作成衣实样两个阶段。在这个过程中，承作方参加了委托方的研发工作，并关心新产品开发的动向。温州大中型服装企业大多运用这一合作方式，如丹顶鹤、乔顿、华土等有影响力的温州服装企业。

　　第三种方式:OEM厂商对市场、产品和委托方的要求进行充分的理解，并开发出一定的设计和产品，供委托方挑选。委托方一般会通过试样和推广过程，双方商议最后确定定单生产。合作包括:承作方进行产品开发并推荐给委托方一委托方选择并试样一承作方打样并报价一委托方召开定货会，收集信息一双方多次沟通确定大货样一委托方确定定单，双方签定合同生产等过程。期间，OEM厂商广泛地参与市场研究和新产品的开发。这种方式要求OEM厂商有一定的款式设计能力甚至是品牌运做能力，目前，温州“森马”集团正涉足这一领域。

　　在经过贴牌生产而使自身发展壮大后，温州也涌现了一批优秀的品牌企业。目前，全市有45个品牌达到国家质量最高等级标准“优等品”；拥有中国驰名商标2只(“报喜鸟”、“庄吉”)；中国名牌产品4个(法派、庄吉、报喜鸟、美特斯邦威)；浙江省著名商标20只；浙江省名牌产品16个；10家企业进入全国服装行业“双百强”；7家企业跻身全国民企500强；7家企业获2003年度国家免检产品证书；15家企业被评为2003年“温州轻工行业百强企业”。68家企业通过IS09000国家质量体系认证、9家企业通过IS014001环境管理体系认证爱发体育。

　　随着生产经营全球化的加快，服装业发达国家将劳动密集型、科技含量低和批量比较大的生产环节向中国大陆转移，国内服装企业在资金、技术、人才、信息方面面临巨大的压力。对于温州而言，正面临着这一全球化带来的挑战，而且现在西部、东北在大开发，内地也在逐步发展劳动力密集型的轻工产业，那里有更低廉的劳动力价格、土地成本和生活成本。

　　第一．随着温州经济的发展，生活成本、商务成本爱发体育、劳动力成本、土地成本都大大提高，这些都给服装的生产成本带来压力。温州原先最引以为豪的制造优势正逐步消失，直接带来的后果是竞争力的衰退。温州服装生产成本逐年提高，产业技术含量却没有及时跟进，大部分还是生产低档次的产品。

　　第二．设计能力、市场营销能力的欠缺是目前温州服装业面临的难题。温州服装的设计投入普遍少于广告投入。比如“报喜鸟”，其每年投入的设计费用只相当于广告投入的60%。虽然一批设计能力相对较强的企业爱发体育，像夏梦、庄吉、法派等，会在设计和营销两头花大力气，设法不断提高品牌的附加值，成为营销型企业，但更多的本地服装企业可能因自身品牌越来越弱化，变成专门承接加工的生产型企业。

　　第三．温州的服装业，除设计能力不强，还面临专业人才缺乏、培训滞后等问题。“温州不缺老板，缺的是各个专业层次的经理”。人才缺乏，成为制约温州服装业发展的瓶颈之一。

　　第四．国外品牌向中国市场进军的脚步大大加快，温州的服装业缺乏竞争优势。国外品牌与中国服装企业的竞争将从设计、面料、工艺、品质、价格、服务、文化、店面、客户管理及广告等方面复合展开。一些具有传统优势的国家，其服装产业已历百年，设计开发、品牌价值、贸易信息等远远走在我们前面，占据着高端和大部分中端市场，近期内留给我们的主要是中、低端市场，产品附加值低，竞争也更加激烈。

　　第五．目前人民币兑美圆汇率已经突破1：7的整数关口，而且人民币在未来预期还有较大升值空间。这对于和海外委托商以美圆为结算货币的温州OEM服装企业来说，以往的价格优势正在逐渐消失。

　　由于上述种种不利因素，温州3000多家服装企业(其中规模企业500家)2007年在洗牌的拐点上遭遇前所未有的危机，以加工为主的服装企业，去年定单骤减，企业失去了主动权，陷入困境，而部分主攻销售的企业由于突破无力，又回到已经不堪重负的制造队伍，而众多企业小而全的局面依然存在，因为缺乏自身的差异化特色，难以突显竞争力。

　　根据俄林提出的生产要素禀赋理论，一国应生产密集使用本国禀赋较多、价格相对便宜的商品以供出口。将生产要素禀赋理论运用到温州服装行业来看，温州拥有的要素禀赋优势在于：加工技术能力、人力资本、服装设计水平、产业集群化带来的第一手行业信息等。

　　通过整合上述要素禀赋，可以将温州服装企业大体归为三类：A研发（服装设计水平）型、B制造（加工技术能力、人力资本）型和C市场（信息）型,各类型企业核心能力构成要素的要求各不相同。再依照之前的资源基础观、动态能力理论和价值链理论,我们认为,经营重点居于不同类型的企业在“贴牌”与“创牌”的战略选择上是不尽相同的。

　　A类研发型。研发能力对于制造型企业的重要程度是不言而喻的。不过,企业的研发能力不仅仅取决于企业的产品研发技术能力,还取决于企业响应市场变化的动态能力。因此我们认为,企业的研发技术能力和响应市场变化的能力对于企业拥有自有品牌具有相当重要的影响,形成以下趋势：

　　腾旭公司在企业发展过程中看中了品牌的价值，就着手朝着品牌打造的方向发展，专门请国际一流的设计团队为公司设计开发服装。该公司特地花了300万元专门聘请一位韩国服装设计师为他们设计产品。如今他们已经收获了品牌所带来的高额回报，公司仅仅在自有品牌出口这一项中，一年就能创造一个亿的产值。

　　B类制造型。有一定生产技术的企业专注于制造环节,并逐步扩大生产规模,在规模经济效应的作用下形成自己的竞争优势。当企业规模不断扩大时,企业将不会局限于满足自己已有的市场份额,而是设法向外部输出剩余的生产能力。因此,不论这类企业是否拥有自己的品牌,为了尽可能地消化掉生产能力,它们往往会选择做“贴牌”。因此我们认为,企业的生产能力对于选择做“贴牌”具有十分重要的影响,形成以下趋势:

　　B4:企业的生产成本控制能力越强,越倾向于做“贴牌”。报喜鸟集团为争取国际名牌服装贴牌加工，先后用了三年时间，除了在生产技术工艺品质上按照国际品牌需要进行了一系列提升外，还在企业环境、员工福利等方面，按照国际环保等要求进行了改。